前 言

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广告公司客户数量巨大，具体的客户信息都掌握在每个销售人员手里，而销售人员大多采用手工记录的方式，信息分散，可利用性低。这就造成公司管理的难度，公司无法及时了解大客户的消费情况和累计金额，经常在折扣方面发生纠纷，给客户造成不好的影响。另外，公司管理层无法了解销售人员的工作状况，许多业务责任不明确，销售总监/经理对业务员考核没有客观依据，业务员之间争抢客户的事情也时有发生。

客观来看，多数广告公司领导从很早就认识到经营中存在的这些问题，一直在寻找解决的方法和途径。在过程中，公司逐渐认识到：如何高效地处理客户信息、有效地进行客户关系的管理，将直接影响到公司能否进一步扩大业务规模。在这种情况下，要提升公司的管理水平、突破业务发展瓶颈，靠传统方法已无法胜任，必须引入创新的管理理念和手段了。

第一章 媒介销售业务

1、 业务成长与管理的演变

如果我们留心身边的广告公司，分析他们从"创立"、"发展"再到"规模化"整个过程，我们可以发现这样一个定律或者说模式（如图一所示）：创立的初期，企业的业绩目标的达成，由总经理或其它高管人员直接与客户接触来达成。在这个时期，企业的人员规模不大，尤其表现在业务环节；以总经理为代表的高管人员充当客户代表的角色。随着公司业务和业绩的发展，公司过渡到发展阶段，客户数量、产品线逐步增多，公司需要一批客户代表或业务骨干来协助高管人员，完成客户接触和业绩达成。在这个时期，客户资源的管理和利用，已经初步出现分工，比如常见的规则有：VIP客户由总经理或高管人员直接管理和维护；一般客户由客户代表或业务骨干来维系。再随着公司业务和业绩的发展，公司过渡到规模化阶段，客户数量、产品线进一步增多，甚至出现区域市场的纵深拓展。为了更好的完成公司的整体发展规划和业绩目标，在"总经理"与"客户"之间，自然而然的出现了一系列的管理和业务角色，譬如：全国客户总监、区域总监、客户经理、客户代表等等。公司的后续发展，由整个业务团队协作、分工来完成。

通过分析以上列举的三个公司业务成长与管理演变的不同阶段，我们可以得出以下结论：

1.1. 知识与能力的复制困难

从"创立"到"发展"再到"规模化"过程中，"公司"与"客户"的接触效能在下降，这样会直接和间接影响公司当前和未来的业绩。总经理和其它高管人员，具有本行业和本产品的非常优秀的方法和业务能力，但如何将这些"知识"复制到其它管理和业务角色中去，这是一个困扰公司管理层的难题。从实际的表现来看，越是发展迅猛、行业地位优越、经营现状良好的企业，越是迫切需要解决这个难题。

1.2. 客户及业务的状态不透明

随着公司从"创立"到"发展"再到"规模化"的演变，有一个不争的实事是：总经理和高管人员离"客户"越来越远了。对于这个问题，多数公司是有意识的。同时，多数公司均会出台有相应的措施来期望规避可能带来的负面影响。但我们必须承认，其科学性、有效性是不够的。

综上所述，公司为了保持现有的竞争优势或者为了突破当前企业发展的瓶颈，在管理手段和方法上已经有了较多的动作，在某些方面甚至成为了本行业的"默认规则"。这些思考和行动均属于我们通常所定义的"管理"范畴。获得"管理"的形式和内容，对于企业管理层来说，并非难事：我们有太多的案例可以借鉴、太多的"方法"可以学习。最重要的是，我们能否保证将"管理"落实到"行动"（业务人员、管理人员、营销