（二）明确责任、确定角色

ERP实施过程中的抵触很大程度上是来源于企业成员对自身未来职位、工作性质的不确定性，因此，在ERP实施计划阶段就需要根据ERP实施的变革方式和范围重新确定他们的权限、上下级关系以及所承担的责任；此外还应当让他们充分了解自己的工作应该达到的标准。

ERP实施开始时，这些措施应当尽快着手进行，必要情况下，为了速度可以牺牲一些细节，主要是不要让企业的成员处于一种盲目的状态，或者一些人无所事事，另一些人却做不该做的事，无论发生哪种情况，通常都会派生出一些阻碍ERP实施的事情，这些问题以及冲突的解决影响了高层管理人员不能将主要精力投入到ERP实施的关键环节。要想把员工对ERP实施的抵触情绪尽可能降低，明确责任越早越好。在ERP实施中，员工需要得到一种“公司身份”的感觉，如果管理高层采取观望的态度，不对员工明确责任，消极情绪就会迅速蔓延。ERP实施使原有的员工夫去了原来的身份，员工的责任心常常下降了，由于企业己经不再是人们寄托情感的明确实体，人们的工作动力就会消退，此外，当一些管理人员离职以后，员工个人与上级管理者之间的关系纽带被割断，从前激励员工的忠诚与敬业精神也会随之消退。

二、管理变革风险的控制

管理变革是一项艰巨而复杂的系统工程，通常，有五种力量主宰这一变革，它们分别是:来自内部的甚至是基层的、脱离传统观念的意愿；来自不确定的外部环境的危机或引人注目的事件；在高层管理者介入之后确定的战略性变革计划；来自权威人士或最高领导者的个人推动力；允许在广泛范围内表达变革因素的行为及其宣传。

一项比较通用的管理变革公式是: 变革功效=变革方案的质量×(领导层的支持度+广大成员的认可程度)。它意味着领导人的态度、变革方案的科学合理性以及广大组织成员的认可与参与程度是变革的三个关键因素，它们直接关系到组织变革的前途。变革方案的质量尽管至关重要，但高层管理的支持和员工的支持是变革实施的决定因素，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。

尽管ERP项目并非都是组织高层管理人员提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层管理人员的支持和认可。需要哪一层高级管理者的支持取决于ERP项目的范围和规模。如果对未来的远景延伸到整个企业甚至整个供应链，那么就必须有组织的高层管理者参与。如果ERP项目的范围并未达到整个组织，远景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级管理者，同时高层管理人员的承诺与支持对于流程团队获得基层管理人员的支持十分必要，而ERP实施的最终成功离不开这些支持。此外，虽然ERP实施的方法经常被描述为以技术为中心，但也有多种原因表明ERP实施必须要考虑人和社会因素，即充分发挥人的潜能、确保人力资源的协作、改变员工对变革的态度。在实施ERP时，团队不能只由技术专家构成，应当有人力资源专家的参与，即使变革涉及至他们的部门。评估、培训、沟通等问题由人力资源专家来解决是再合适不过的了。企业还必须解决员工对变革风险的认知问题，使他们认识到变革的必要性和自己的任务；同时，还需要实现工作的丰富化、提高员工满意度。

三、实施队伍组织风险的控制

(一)项目组织

通常实施ERP的项目组织有三个层次，即:领导小组、实施小组和各个业务组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。

1.领导小组