2.实施小组

实施小组主要侧重ERP系统的应用及实施方法，在企业普及推广、发现问题，并提出解决方案，报领导小组审批。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们是最先接受软件培训，熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们要同各项管理业务和软件公司、咨询公司保持密切的联系，要承担企业内部的各个层次的培训教员工作，要完成各个阶段的模拟运行，实现需求分析提出目标的解决方案；进行必要的用户化或二次开发工作，推动系统在基层执行，要制定规范化的工作规程与工作准则，会同企业各个业务部门完成系统切换，并负责维护和继续改进。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关档案、检查和评议工作进程。因此，实施小组的人选是非常重要的，他们应当是各项业务的骨干分子或业务尖子，能够推动基层贯彻执行ERP系统。

3.职能业务组

各个业务组主要是贯彻执行ERP系统，并不断创新改进。国内一些企业ERP系统之所以不能贯彻到基层应用，关键原因之一就是业务组形同虚设。只有实施小组，没有各个业务部门的职能业务组。到了基层，无人配合，推行不下去。这里的问题还是出在部门主管，也就是中层经理身上。

(二)项目经理的选择

项目经理的位置是承上启下的，他要协调实施小组成员的工作，向领导小组负责，要指导各个业务部门实施ERP系统，同时又是代表企业对外与软件商和咨询公司联系的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的，项目经理的责任非常重大。因此，要求项目经理必须熟悉企业的业务流程，有管理工作经历。就是说曾经从事过管理工作，必须有改革创新精神，渴求学习新知识；必须思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；必须善于表达和以理服人，能与人合作共事；必须有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望；必须能用100 精力和时间投入项目实施，原来承担的工作一定要移交。此外，企业还必须赋予项目经理一定的权限。为了保证企业ERP项目能够有条不紊的进行，在项目准备阶段至上线后的稳定阶段，企业的“一把手”应该通过“总裁令”的形式授予ERP项目经理一些特殊权力：

1.经济奖罚权。项目经理有权调用一定数额的专项奖励基金，进行单人次在一定金额以下的现金奖励；开具单人次在一定金额以内的罚单。实施“恩威并用”之计。

2.行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接做出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。赋予“先斩后奏”的特权。

3.人事建议权。项目经理有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。是谓“搬出靠山”。

4.经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念，项目经理有权在项目实施中决定损失在一定金额内的项目更改及业务调整的决定，以体现“效率至上”原则。“四支令箭”威力强大，再配合信息化系统中对办事效率和工作质量奖罚考核的自动设置，使ERP的实施势如破竹，各种难题迎刃而解。

(三)创建团队精神