坚定的战略执行者

时隔几年，孔翰宁坦承，他最艰难的时刻是独立担任SAP CEO的2003年，那一年，由于整个软件行业萎缩，SAP首次出现了增长放缓。很多人都不相信，离开了搭档的温和的孔翰宁能带领SAP挺住技术变革的惊涛骇浪，但事实证明，孔翰宁执掌下的SAP正如孔翰宁本人一样外在谦和、内心坚定，拥有明晰的市场战略和稳健的执行力。他没有像处于行业巨变与动荡时代的某些领导者一样紧张或是兴奋地乱了阵脚，而是对其公司的发展有着明晰的判断，恰当勾画出公司的远大前程，并理性地进行推进。SAP在2004年全球业务净收益的成长速度为22%。

他对工作要求非常严格，但绝不是严厉。西曼说“他内心坚定，有自己的设想，因此，他传达的信息清晰有力”。在2003年上任之初，孔翰宁便着手推动了SAP新一代技术架构体系的建设——SAP称之为NetWeaver的技术平台。“世界上只有几家公司有足够的研发力量去投入到下一代技术当中。我们的客户不仅仅要求我们的产品有很高的质量和可靠性，还要有完整的解决方案。”孔翰宁如此判断未来10内的软件市场态势。随着全球500强的大部分企业都成为SAP的客户，SAP在高端企业市场的增长已经极为有限。未来，SAP必须要在中小企业市场开拓新疆界。这意味着，SAP在放弃以往销售软件的思路，搭建一个能让更多企业在其之上建立自己应用的平台。依托新的平台，SAP公司有可能成为未来的企业管理技术发电站，而不仅仅是一个ERP软件提供商。

去年，SAP向市场上推出了首款建立在该平台之上的SAP ERP产品，今年，SAP又推出了基于此之上的全套完整的商务套件，2006年开始，SAP全线产品都将基于该平台。传统用户可以在平台之上选择最适合自己需求的具体应用，而缺乏全球销售能力的软件公司则可以借助SAP的平台实现销售。这种自由买卖的模式，被SAP全球董事会成员、产品技术部总裁夏嘉曦诠释为“让用户们像搭积木一样搭建适合企业自身的商业软件系统”。

孔翰宁希望自己能带领SAP公司成功实现转型，并说服用户和SAP共同进入一个新的技术时代。这个转型意味着双重考验。一方面是颠覆性的升级换代带来的客户心理的不确定性，另一方面，新的软件架构将彻底改变SAP过去的运营模式，从市场、运营到跟客户打交道以及开发软件的方式都将发生重大变化。“从现在开始，SAP从愿景到战略、价值观都要为下一阶段的成长做好准备。”孔翰宁说 ,“我希望能带领这家公司在业务上实现新的转型。同时，也在内部运行上，帮助SAP达到‘最佳状态’”。

在狂飚突进的年代结束后，市场进入成长的平稳期，同时，竞争也越发激烈。对于一个高科技公司来说，除了这个行业必须的激情、活跃和自由的气息之外，还要建立有效率的管理机制。从几百人的公司成长为3万多人的世界级大公司，“经过多年的高速增长，我们养成了一些坏习惯，比如臃肿而低效，因此，建立一个高效率的管理机制是一个很急迫的任务。”在开拓新业务使SAP更加壮大的同时，确保SAP比新近兴起的强劲对手运作更健康、更有效率是孔翰宁独掌大权后的一个战略重点。一旦转型成功，SAP员工要为这个调整付出巨大努力，l万名研发部门人员和1万名服务部门的员工将面临重组。

在上任一周之内，孔翰宁就迅速严明了公司管理纪律并开始为每一个管理团队树立明确的业绩指标。同时，他还非常关注规范各个国家的销售流程和纪律。取消了一部分雇员的电话特权并要求另外一些人用视频会议代替过于频繁的商务旅行。他经常独自一人跨国旅行，很少乘坐SAP公司的商务机。2001年，孔翰宁第一次到中国访问回国时，由于租车公司的车辆安排问题，他毫无怨言地搭乘标价1.60元的出租汽车前往机场，

在市场高速扩张阶段，SAP在研发上花钱非常大方。在决定一个新产品研发或利用某个新技术时，内部决策速度非常快，但审核流程粗糙，造成平均每启动10个研发项目，可能只有一个产品会成为市场上的亮点。孔翰宁遏制了这种大方松散的研发气氛，现在，每个新研发项目都会经过专家和董事会的反复论证才会启动，尽管决策速度放缓，命中率却大大提高。