另外，就是实施商的实施顾问。ERP实施顾问“是把企业的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们应该是不仅精通ERP理论与ERP软件的使用方法，而且能熟练运用项目实施方法论，能有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家。ERP实施顾问“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。”从实际经验来看，实施顾问需要有很大的一部分精力放在协调上述几种人角色的定位和规范，确保每种角色的人能够各司其职。有的时候，由于项目客观条件的限制，难以在企业中找到相应的人员去从事上述人员的工作，那么就需要实施顾问临时承担这部分的工作。例如这样的一个项目，企业项目经理对项目的总体进度和推进没有问题，但由于自身对ERP的不了解难以对项目的细节做准确的把握，那么对于流程的更改和具体处理逻辑的确定就需要实施顾问和项目实施小组做详细的讨论和决定，而实施的推进使用就可以交给该项目经理来处理。又如另外一个项目，企业项目经理对于具体的业务流程非常清楚，但在企业中的地位相对较低，对于他来说，推进其它业务部门进行流程的更改比较有难度，那么实施顾问就可以发挥“外来和尚”的优势，保持与企业一把手或相关业务部门部门经理的良好沟通，积极推进项目的顺利实施。总的来说，实施顾问不仅要做项目实施方案的提出者和确定者，而且也要根据实际的情况成为强力的或者稍弱的推进者，根据项目推进的总体目标，相应的调整自己在整个实施团队中的角色定位。

三、基于ERP软件实施不同阶段的实施团队建设

由于ERP项目实施周期一般一年左右，比较长，整个实施团队是不断的处于变化中的，这种变化不仅是团队成员的变化，还包括团队每个成员意识、知识和能力的变化。作为项目实施团队主要塑造人的实施商实施顾问，要根据整个团队所处的不同阶段来随时关注团队建设，把握团队的良好发展氛围，为ERP项目实施的整体服务。

首先是项目准备、项目培训与业务调研阶段。此阶段是团队的组建期，对于实施顾问来说，要及时的与企业“一把手”或企业实施项目经理进行沟通，加速项目组成员的确定，尽量明确项目的实施目标，并使之能够为每个团队成员所了解。项目组成员确定后，要尽快熟悉项目组成员，并尽量促进项目组成员之间的了解和适应，增进团队信任感，并尽快给项目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情况下，由于各种条件的限制，可能上述的各种角色相应的存在一定的薄弱之处，那么实施顾问要对自身有准确的定位，定位自身在整个团队中所承担的角色，例如如果整个团队的项目推进力度很强(企业的“一把手”经常亲自推动，或者企业项目经理在企业中的地位非常强势)，那么自身在具体的项目推进上就没有必要投入过多的精力，而可以投入更多精力解决具体的问题;而如果企业中没有人能够非常强势的进行项目实施推进，那么实施顾问以后的很多精力必然将放在与企业主管领导和企业部门经理的良好沟通上，以保证项目能顺利的开展和逐步推进。同时也要与企业部门经理保持良好的沟通关系，为后期的实施打下良好的基础。此阶段由于涉及到具体的业务调研，对于现在的企业来说，总是存在这样或那样的管理问题，有的可能是多年习惯养成的，有的是由于没有计算机管理手段造成的力不从心，那么在沟通的过程中要非常讲究艺术性。简单的否定和完全的顺从都是可怕的。例如有一个项目，由于实施顾问的经验非常丰富，在业务人员开始介绍自身业务的时候，就迅速的知道了该管理方式存在的问题，而大谈特谈其管理的混乱等问题，直接地否定了业务经理的工作，极大打击了业务经理积极性，从客观上让业务经理个人威信造成了极大的损伤。而在后期实施方案确定和推进的过程中，该业务经理总是从“鸡蛋里挑骨头”的角度去考虑问题和处理问题，对整个项目的进展造成了极大的阻碍作用。因此，在此阶段，作为实施顾问，不仅要帮助团队的组建、加速团队成员间的彼此熟悉、充分调动整个团队的积极性，而且要迅速的对整个团队所有成员做准确的判断和定位，同时确定与关键人员的良好沟通途径，为后期的实施推进打下良好的基础。

其次是基础数据整理、总体解决方案和详细解决方案的确定。此阶段是团队的组建期向激荡期过渡的过程。此时，成员的积极性