然后是系统完全切换上线(这种情况在实际中一般比较少)或分步实施开始。此阶段的团队完全进入激荡期，团队每个成员对于ERP的实施一般都有自己的看法，成员与成员之间、成员与新工作环境之间、成员自身新旧观念之间都存在一定的冲突。原来过高的期望值或者对工作繁重性的认识不足等，都造成了团队积极性一定程度的降低或者冲突的难以调和等矛盾。此时软件上线的总目标已经明确，只是在达到的手段和过程等问题存在较大的差异，尤其体现在企业部门经理与项目实施经理、实施小组成员、实施商实施顾问之间。在此阶段，要采取一系列的激励和控制手段，使这种冲突发生在可控的范围之内。一个有效的手段就是抓住一点争取全面突破，找一个企业长期面临的而又没有解决的问题，尽快的做出一定的效果，给整个团队树立信心。同时对付出大量精力的部门和人员进行物质或精神上的激励。例如有一个项目，某个业务部门的工作是其它业务部门工作的基础，本身的工作非常繁忙，开始该部们所有人的意识都是“我们为他们ERP干活，非常累”。对于这种情况，一方面实施顾问通过与企业“一把手”的沟通，请老总到该业务部门进行走访，给该部门的工作以及时的肯定和鼓励，另一反面，找一个该部门原来面临的某一种管理比较混乱的业务进行规范和优先解决，使其明确的感受ERP实施的好处。经过一系列的工作，该部门很快就明确，“ERP是为我们的工作服务的，能给我们的工作带来极大的好处的”。总之此阶段，要动员一切能够动员的力量(企业“一把手”、企业实施项目经理、企业部门经理等)，采取一系列的激励和控制手段，使冲突在可控的范围内充分发生并使之尽快完成，促进团队整体凝聚力的加强。

然后是系统逐步并行并正式运行。此阶段是团队的规范期，一般团队成员之间的关系变得比较亲密，工作任务、目标都已经明确，逐步开始规范各自的权利和义务。此时的工作重点应该是逐步加强团队成员的责任心和权威性，尤其是企业实施小组成员的责任心和权威性。此时企业“一把手”和企业实施项目经理主要是对工作进度的控制和总体上的推进，主要的工作开始有企业实施小组开展。从实际经验来看，树立小组成员在业务部门的权威性很重要，小组成员不能做成为业务部门服务的人员，而应该是业务指导人员。这就需要进一步加强对企业实施小组成员思想上和知识上的培养，进行适当的放权，鼓励其分担一部分原来由企业实施项目经理承担的责任。实施顾问对实施小组成员开始从指导、教导向支持和协助的转变。

然后是实施的大规模展开以及运行评估、项目验收以及持续改善。此阶段是团队建设的执行期和修整期，此时要促使每个团队成员学会思考，主动地协调和解决问题。此时实施顾问的工作就是适当的对项目的实施加以引导和控制，引导和控制企业实施小组能够根据制定好的解决方案进行规范的执行或在必要的情况下进行微调。另外要加强与企业“一把手”、企业实施项目经理和企业部门经理的沟通，保持良好的正式和非正式关系，促进项目持续健康的发展。

四、总结

ERP软件实施对于企业来说是个变革的过程，ERP软件实施的效果也是一步一步体现出来的，深层次的功能挖掘和流程规范真正靠的还是企业自身的实施团队。实施商的实施顾问通过自己的工作，从帮助企业实施小组的成立到对实施小组团队的建设进行引导，施加自己的影响，留给企业的将是一个内部充分沟通、工作协调、能够按照ERP的思想独立解决问题的优秀高效团队，以此保证企业通过实施ERP软件，提高了其管理水平，并且其管理水平能够持续提高。

来源：赛迪网－软件世界  作者：刘圆