3. ERP中的生产计划与采购管理

A君跳槽到一家企业, 接手管理物料部。上班没几天，就发现情况比想象的还要糟糕：生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费；要不，被迫给客户支付延期出货的罚金；紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货；仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期；销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯，经常加班加点。

既来之，则安之。A君决定着手逐步解决这些问题。通过与生产、计划、采购、仓库、船务、QA，销售以及供应商的进一步交谈，收集到以下信息：

a. 生产排程经常因缺料而无法继续执行。

b. 有些供应商之所以及时交货率不高，是因为没有足够的时间准备其原料；或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。

c. 船务不能及时将物料进口到工厂。

d. 库存数据不准确也是缺料的一大原因。

e. 采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。

有了这些信息，A君找来他的四位主管（PMC，采购，仓库和船务），准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：

生产排程必须可行（feasible）。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！

计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。

建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。

仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换（inventory transactions）。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。

计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。

这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。

三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划