当前，越来越多的企业热衷于ERP，但ERP究竟能够给企业带来什么，恐怕ERP实施的成果还不能很好的证明。

从目前企业实施ERP的结果来看，众多的中国企业是失败的。其实ERP只是规范化管理的一种工具，从中国企业的实际情况来看，上ERP项目应该充分论证，一定要避免盲目跟风。

ERP的诱惑

关于ERP所能带来的巨大效益的论断对众多企业产生了难以抵御的诱惑。

据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益:

1.库存下降30%～50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。

2.延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

3.采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。

4.停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

5.制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

6.管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。

ERP的实施结果不能令人满意

可是实施ERP的实际情况是如何呢?

有人说“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”即“三分论”，还有一些人尖锐的指出“成功率还不到10%”，最直率的则是“零成功率”。

在实施ERP的过程中效益成为企业最为关注的核心因素。其次，投入资金规模也是决定企业是否上ERP的关键。然后是行业的应用状况，如果行业应用比较成功，无论是迫于竞争的压力，还是从技术上，都会让企业容易接受。

从上面的分析，我们可以看出部分企业实施ERP存在的跟风现象，行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低，ERP的成功实施是多种因素协同整合的结果，企业适用的差异性是很大的。

在ERP实施的过程中，很重要的一个环节就是要保持运营的稳定性，应用的过渡与磨合将直接影响到企业的总体运营，而关键就在于采用何种实施方式。由于市场机制的不同，众多的中国企业都不足以实施激进式的管理要求。而采用逐步实施的方案又使原来的方案变得面目全非，这也是ERP厂商与企业面临的共同尴尬。

ERP应用为何失败

ERP系统为什么会失败?有人说，因软件选择失败(占67%)，因管理协调不够而失败(占13%)，因实施步骤过急而失败(占9%)，因人才流失而失败(占8%)，因软件厂商服务支持不够而失败(占3%)。

其实，以上的失败原因都是基于企业满足实施ERP基础条件这一假设的，但这恰恰是这个假设才是应用失败的最主要原因。

从实施效果看:从80年代开始到现在，国内有千余家企业上了MRPⅡ/ERP，但真正能发挥作用的只占约10%，其他