潘竑 2005-12-14 13:16:23
主持人：潘竑
嘉宾：何经华（Siebel公司副总裁兼大中华区总经理）
姚展（IBM公司业务咨询服务事业部咨询顾问）
CRM并非只是一个独立系统
主持人：当今，高客户流失率及日渐激烈的市场竞争，促使银行纷纷转型为“以客户为导向”的企业。在不断提升客户服务水准的诉求下，一些银行开始启动客户关系管理系统（CRM）。然而，遗憾的是，据调查，全球CRM运用得当的企业还不到15%。更有人说，CRM在银行业，尤其被证明是无用的。那么，究竟应当怎样正确理解银行业的CRM？它仅仅是一项系统，抑或只是一种理念？CRM真的不适合在银行推广应用吗？
姚展：CRM不是一件易于驾驭的法宝。如果运用得当，CRM可以显著地影响银行发展，为客户提供智能化程度更高的服务。当CRM的作用发挥到最佳时，它不仅仅是实现了呼叫中心的自动化，或者改进了销售报告，还可以帮助银行从文化、结构和战略上实现彻底的改变。CRM最初是被当作诸如呼叫中心之类的操作型信息系统而引入银行业的。然而，如今，如若还将CRM当作是一项系统，而非当作一种体系来理解，则不能完全体现其真正的价值。
我们认为，一个完整的CRM体系建立的过程，就是包括战略、流程、组织和技术在内的全方位变革过程。这一体系需由战略、流程、功能和数据、接触点、媒介和平台集成四部分构成。战略是基于客户分群的，必须关注面向目标客户群的资源，这将帮助银行持续创利。其定位途径必须反应在面向市场的策略（分销渠道），和产品蓝图（产品和价格策略）中。流程包含三方面：市场流程必须唤起市场的认知度并管理交流沟通渠道；销售流程必须和关键客户建立可信的关系，面向销售的增长；服务流程必须保持住客户，如正确的处理客户的服务请求、投诉和查询。功能层为市场、销售、服务流程提供支持，数据层则包括数据库、IT系统及集成。接触点和媒介主要是指和客户交互相关的各种方式，也可称为渠道。CRM的实现，就是要构建从愿景到战略规划、组织发展、流程设计，再到信息技术实施的一整套完整的管理体系，而非独立完成一套系统。
另外，我们发现，CRM的潜能未能得到全面释放，其中一个根本原因是，很多银行没有全面使用实施完毕的CRM，也就是CRM的推广应用在银行内没有做到位。任何规模的CRM部署，都必须从上到下开展，如果采取从下到上的方法，那么，则必须获取高层的理解和支持。这是因为CRM的目标、战略与绩效评测，都必须与银行的总体目标、战略与绩效评测保持一致。如果员工不了解如何将CRM的目标与银行的大目标协调起来，他们就不会在工作中加以运用；同样，如果高层不能确信CRM可以全面增加银行的价值，他们就不会将之纳入优先考虑的范围。
何经华：CRM是要建立一个整体观念，不仅仅是销售人员的观念，也涉及到银行内的各个部门。客户的信息不仅仅是销售人员才需要，销售、财务、售后服务等部门也都需要。现在，银行的各个部门都有自己的客户关系档案纪录，比如，一个客户可能同时在这家银行有贷款、信用卡、固定存款3项业务，结果这个客户的信息就被分散在3个部门里，而没有很好的被整合应用起来，达不到利用的效果，更达不到分析客户需求的要求。这对于银行而言，是一个很大的损失。
CRM就是一套整合企业客户信息的系统，整合是它的第一个功能，让客户的信息充分暴露，为企业充分挖掘客户的需求提供依据。同时，CRM还提供了实时的分析功能，这与管理层看财务报表不同。
财务报表着眼的是事后管理，而事后管理往往已经错过了解决问题的最佳时机。
CRM可以帮助银行建立起一个销售的触动点。一旦客户的需求在银行发生，那么CRM系统就可以将客户的信息整合起来，贯穿到企业的市场、销售、财务及客服中心等很多部门。以客服中心为例，客户主动寻求问题的解决最多只能承受5次，超过5次还没有解决，这个客户很可能就要永远流失了。因此，客服中心人员必须尽可能了解到客户的需求和问题所在，反馈的问题被记录在案，供销售人员决定这个客户销售
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