接触过SAP、Oracle或者Sieble的系统实施过程，你不得不强烈的感觉到这个系统以及这个系统的背后所体现出来的一股高高在上的理念气势，一份高瞻远瞩的企业战略，一套尬⒉恢恋氖凳┓椒邸Ｄ训勒饩褪俏颐堑牟罹啵磕训牢颐蔷椭换嶙霾罚?lt;/P>
曾经有客户置疑咨询顾问：你们的顾问一分钟怎么会产生3美元的效益？可是咨询顾问答到：是的，我们的顾问不会一分钟产生3美元的效益，可是我们的顾问，我们顾问身后的知识体系，可以让你避免一分钟损失1000美元！
欣喜的是，我们国内的管理软件厂商已经看到了差距，用友的咨询顾问预备班是一个明显的信号，而众多的本土的管理咨询公司的成立和发展也在促进着业界的成熟。
每个厂商的系统都是独特的，它有自己的体系架构，有自己的核心价值点，有自己的价值理念，有自己的管理风格，而项目实施所涉及的不仅仅是技术问题，更多的是业务经营范畴的。因此，每个厂商的实施方法论都是不同的。SAP的过程参考模型、ASAP和Oracle的AIM方法论有着迥然不同的风格，甚至同是SAP系统，过程参考模型和ASAP也是侧重点不同，过程参考模型主要应用于大规模的、成本高周期长的大型项目，而ASAP则是SAP的快速实施方法论，适用于中小型项目。
CRM系统作为管理软件的一个子集，和ERP有着密切的关系。二者作为管理软件系统，都体现一定的管理理念，ERP侧重与企业内部的资源整合，中心在产品和成本；CRM侧重于企业前台的销售市场的资源整合，中心在客户。但是，作为一套功能强大的管理软件系统，其实施战略和实施方法论是有相通之处，借鉴之处的。
实施战略
在讨论实施方法论之前，不得不先讨论实施战略的重要性。实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置等）。
在ERP系统实施时经常采取的战略是：总体规划、分布实施；而在相对规模、复杂程度都小于ERP系统的CRM系统来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，充分利用了新系统的内在集成性的优势。
当然，针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用拷贝等技术推广到其它部门、地区或子公司。
在实施战略中还有一个重要的方面，就是软件厂商或服务商与客户的实施关系，即推与拉战略。拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统，推战略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。
目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。
这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。
我们提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深。客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是IT部门是实施的最佳途径。
项目实施是一个活跃的基础，在运行的CRM系统上获得结果越快，内容越多，项目成员、用户和管理层就会越高兴越有动力。问题主要不在于成本和资源。有效学习是通过正运行的系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。
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