一家大型的全球生产商最近刚刚吞并了自己的一个竞争对手，这笔兼并交易看起来非常划算，既能进一步扩大公司的生产规模，给公司带来新的产品和新的市场，同时还可以降低成本。可此时此刻，这家生产商却面临着严峻的任务：如何将两家企业的供应链进行整合。

很多公司都在对供应链的整合过程中败下阵来。在部分行业，失败的整合可以在数月之内导致存货量40％的飙升，同时还会带来分销成本、交货时间以及一系列其他情况的恶化。

那么，企业如何才能实现成功的供应链整合呢？我们可以从一家公司的真实案例中得到答案——这家公司不仅成功地进行了整合，而且还完成了两次。　　

试点，仅在主要生产和市场领域进行

几年前，一家全球领先的生产商Ａ收购了竞争对手Ｂ。Ｂ公司虽然规模较小，但在行业中也占据着重要地位。

对两条供应链的整合给企业带来了巨大挑战。Ｂ公司的供应链流程相对较为先进：采用持续补货生产，存货的可视性高，工厂能够根据市场信息进行有效生产。Ａ公司的流程相对落后：主要采取订单式生产，存货的可视性低，生产和市场之间的信息沟通十分有限。Ａ公司面临着这样两个选择：要么是降低Ｂ企业的供应链管理水平，使之与Ａ相适应；要么是对Ａ自身的供应链流程进行大幅改进。

Ａ公司的管理团队选择了后者。他们面临的首要任务是如何保证兼并之后的平稳过渡。在不到两个月的时间内，Ａ公司就会完全接管Ｂ的工厂和运作，同时必须实现信息流和产品流在生产与最终用户间的顺利通畅、不受中断。

Ａ公司的第一步是根据地区不同对市场进行划分和处理。通过组织结构的设计调整，充分调动不同市场和工厂中的经理以及核心员工，共同确诊企业中的潜在问题。这支团队根据优先程度的不同，着力于处理那些在产品供应连贯性方面存在重大隐患的市场，必要时会采取一些暂时性手段加以处理。

同时，这支团队还推行了更广泛、更长期的流程改进。他们开始将原有的订单式生产改造为持续补货生产，从而将Ｂ公司的最优经验在兼并后的新企业中加以利用和推广。他们还在生产与市场之间确立了区域性供应链协议。协议的内容包括指导方针和具体的业绩标准：例如市场预测的准确性、每月存货水平标准，以及不同工厂间产品生产差异的可接受范围。这一举措推动了生产与市场之间的关系，提供了解决争论的机制，从而大大巩固了兼并后新机构的整体供应链。

对ＩＴ领域的集中投资进一步强化了上述改革措施。合并后的新公司想要实现长期高效的运转，就需要具备一套机制来对存货进行从头到尾的监控和追踪——从原材料到交付的产成品。而且，公司还需要对“临时情况”进行更好的预测和应对（比如生产故障或者需求的短期攀升），并对业绩表现的各个方面进行监控。

该公司上马了一套功能强大的新型规划跟踪系统以满足这些需要，系统的实施期预定为三年。公司并没有计划在一夜之间就对其全球经营网络推行这套新系统，而是首先仅在主要生产和市场领域进行试点。由于这些主要领域对公司的业绩表现具有重大影响，其所产生的任何效率提高都会很快实现为公司利润的上升。公司在其余的工厂和市场领域先行采取了低成本的临时性补救手段。这些手段可以帮助工厂暂时利用现存的ＩＴ基础设计以及人员情况进行运行，直到最终新项目实施为止。

在兼并完成两年之后，存货水平——企业的安全存量下降了15％，而公司的预测准确性提高了25％。　　

沟通，让最优秀人才穿梭在工厂与市场间

这次成功的整合给公司上下带来了供应链管理的新观念：一种更具合作性、更具前瞻性的新观念。在数年后该公司完成的第二笔兼并交易中，这一点体现得尤为突出。

当Ａ公司计划兼并Ｃ公司时，所面临的挑战更为巨大。Ｃ公司的规模远远超过了Ａ，而且，Ｃ拥有多条供应链，生产流程更