苏宁一直是标榜服务的，然而，从上市公司的报表上就可以看出，所谓的"苏宁服务"优势不过就是空调安装，是苏宁多年前做空调经销的时候留下来的老本，仅以一个庞大的空调安装队，也确实还说不上与国美的集贸市场有什么差别。

那么承载生活方式的供应链能力，从哪里开始呢？

配送中心：供应链枢纽还是肿瘤

苏宁、国美上市后，都公布了在全国投资建立现代化配送中心的计划，理由是要提升供应链能力。

的确，配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现门店库存与供应商库存的整合，实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。因而，配送中心是连锁零售供应链体系的桥头堡，从进入配送中心开始，商品编码包装必须符合连锁经营的标准，订单票据换成连锁零售体系的格式，库存计划由连锁零售主导……没有配送中心，供应商的供应链就长驱直入直达门店，连锁的供应链就是一句空话，生活方式管家也必定是一句空话。

然而，配送中心不一定就成为供应链枢纽。在很多连锁企业，配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库，由于连锁不花钱就把货买进仓库，所以这个仓库往往库存堆积如山，它使得供应链流动的速度更慢，损耗更大，总成本更高。这样的配送中心不是枢纽，是肿瘤。

枢纽还是肿瘤，显然与配送中心下的土地拥有权没有关系，与配送中心的钢筋货架没有关系，甚至与配送中心里捡货、装卸的工人属于哪个企业的员工也没有关系。

对于连锁来说，当然需要好的配送中心设施，专业化的运作能力，但是这些并不能保证配送中心成为供应链中的整合枢纽。因而，这些对连锁来说，绝不是核心能力，从外面收购或者自己投资建设都可以。相反，利用别人已经有的设施，把物流运作外包给专业公司显然比自己搞省时间，也许，还更省钱。

枢纽还是肿瘤，真正的决定因素不在配送中心里，而在连锁与供应商的协作关系，在连锁总部与门店的协作关系，换句话说，在供应链上下游的流程和规则中。

对于真正急于发展供应链能力的连锁企业，恰恰应该把配送中心的设施和运作问题交给更加专业的物流公司，而自己专注于与供应商及门店的协作流程和规则中。

供应商协作：与虎谋皮还是投其所好

前一阵子看到报道说，苏宁与海尔成立合资企业意欲供应链整合等等。听起来，最大的连锁零售与最大的供应商，应该是供应链协作起步的最佳切入点，就像当初沃尔玛与宝洁的佳话。

然而，中国海尔不是美国宝洁，宝洁从来没有在美国建立过一个庞大的、自营的、直达终端的分销网络。与沃尔玛协作逐渐取代中间商，加速供应链对于当时的宝洁来说，长期利益和短期利益都是正面的。

但是，海尔、格力、TCL、创维等等这些中国的领袖企业不同，自营的分销网络从长期来看是成本包袱，迟早交给零售商，从短期来看却是他们与零售商争夺流通利润的法宝。对终端的直接掌控是他们今天已经具备的供应链能力，不但没有压力与零售商协作，反而会害怕因为与连锁的协作失去更多的话语权。

回到苏宁与海尔的报道，其实认真分析一下就知道这两家到底在干什么，物流、信息流的协作都不需要成立合资公司，那么文章只能在资金流上做。实际上，所谓的合资公司唯一可能做到的事情就是把苏宁各门店的海尔产品销售款不经过苏宁的整体资金平衡盘子直接回笼到合资公司。这样的合资必定是海尔以牺牲一定利润为代价来换得一条独立的、有保证的现金流。从某种程度上，这不是上下游协作，而是更加彻底地分离，除了店面展示依赖苏宁外，海尔把资金流、物流、信息流都分