这种竞争性现实的存在影响了许多行业的处于领导地位的公司的战略方向。他们意识到了通过单个组织再也不能来获得有效的市场战略。诸如通用和雀巢这样的大生产厂商，和象沃尔玛特和Carrefour这样的处于统治地位的零售商。以及Cardinal和Ingram Micro这样的批发商。都在寻找新的管理商品和服务的协作性的方法，来满足消费者变化的需要。一个战略性的观点就是将单个组织转变为包括很多组织在内的联盟。值得一提的是，这种新的战略是以客户和最终消费者的满意为中心的。

    当供应链开始在与其它合作关系的供应链竞争时，作为一个整体来发挥作用，这样在整个供应链中建立和维持密切的联系变为至关重要。在1998年出版的由Bernard J.Lalonde博士所编著的《供应链管理回顾》一书中，描述了建立固定的供应链关系的5个障碍。他们是信息共享，共担利益和损失，经济体之间的多方联系跨功能性管理过程，基于未来的协作过程。也许一些关系的建立还包括其它障碍，但这5个是最基本的。LaLonde认为如果这5个障碍中有一个没有克服，则联系不会达到长期的稳定性。

    在这一个世纪，供应链将会重新定义这些建立的障碍。不仅仅是与供应链合作伙伴交换预测结果和库存数据，领导者也要共享消费者研究结果和数据。然后他们与渠道的所有成员交换信息。只有每一个实体对产品设计，营销包装，和分发战略提供反馈，整个供应链才能受益。

    消费者是很难琢磨和进行分析的，尤其对于那些传统上认为他们是远离消费者市场。消费者越来越难以分类和赢得他们的信任，他们展现出交叉的消费和购买行为。虽然仍有可能从总体上预测年龄在55到65之间的消费者的购买模式，但是所有年龄段和不同背景的消费者打破了与他们相连的人口统计分类的“传统规则”。这就是在供应链中与消费者建立关系的重要性之所在。不止止是为了销售，而是为了信息。

    但是战略信息如何在合作伙伴之间传递，而在以前这都是受到严格保护的。虽然分享这个意思在词“合作伙伴”中已经表现，但现实是公司仍然不愿意与他们的合作伙伴分享一些战略性的信息。合作者只有在享有相近的价值时，他们才可以更可能的信任另一方，共同合作达到相同的供应链目标。

    至少一个运输和后勤公司将这项理论应用于实践。在Russelville，Ark的Daymark集团，最近对其战略性结构进行了一次全面的“检查”。号称是“需求链后勤的先驱”的Daymark公司开始发展一个合作伙伴的“循环”，（Daymark需求链）提供不同的特性和力量。目的是将大量的公司包括近来，从运输和仓储服务提供商到广告公司和软件提供商。充分利用这些资源，Daymark公司可以为每一个基于客户的消费者的需要创建最有效率的分发网络。Daymark为每一个公司树立了一个典范。

    发展那些未来成功供应链的一个关键就是联合合作伙伴，充分发挥供应链的各项功能。将这样的集团联合起来需要每一个合作伙伴有承担非传统责任的意愿。Cardinal Health是一个非常典型的例子。70年代，Cardinal批发公司是中西部小的批发商，服务与食品杂货店和药品零售商。今天，在罗伯特D，沃特的领导下，Cardinal Health通过承担了许多传统上由零售商和生产厂家承担的业务，现在达到了160亿美元的供应链领导者。这些业务包括为大的制药公司进行销售和贷款，为小的医院和零售商储存，仓储，和库存控制。

    从图三中可以看到，Cardinal将自己定位于通过制药供应系统提供服务。它可以通过它的不同商务单位提供的服务来满足不同客户的需要。但是，通过承担监控消费者需求和发展船运和库存更新的后勤系统，Cardinal取得了巨大成功。公司要比那些零售商和它们的生产厂家供应商更有效率的完成这些工作。